O caminho até a cadeira de CMO: por que ainda é mais longo para as mulheres no Brasil

Existe um dado que costuma surpreender quem olha o marketing de fora: entre todas as posições do alto comando corporativo, a de CMO é uma das que as mulheres mais alcançam. Globalmente, elas ocupam quase metade das cadeiras de diretoria de marketing, proporção bem acima da média do C-suite como um todo. À primeira vista, parece uma boa notícia. Olhando de perto, é justamente aí que mora o problema.

Este texto não é sobre bandeira. É sobre mecânica de carreira: como uma promoção acontece, como uma reputação executiva se constrói e por que, no Brasil, esse processo ainda tende a ser mais lento e mais exigente para as profissionais mulheres. Entender essa engrenagem é útil para qualquer pessoa que gerencia talento, monta sucessão ou está construindo a própria trajetória.

O retrato brasileiro em números

O ponto de partida precisa ser honesto. Segundo o Report de Remuneração Diretoria Executiva 2026, da Evermonte, que mapeou 1.976 executivos de diretoria e C-level no país, 85,4% desses cargos de topo são ocupados por homens, restando 14,4% para as mulheres. E há um recorte geográfico relevante: quase 79% dessa liderança executiva está concentrada no Sudeste e no Sul, o que estreita ainda mais as oportunidades fora desses eixos.

Quando ampliamos o olhar para todos os níveis de liderança, o quadro melhora, mas revela outro padrão. O estudo The State of Women in Leadership 2026, do LinkedIn, mostra que as mulheres são 45,2% da força de trabalho brasileira, mas ocupam 32,2% das posições de liderança, número que curiosamente, coloca o Brasil à frente de países como França, Itália, Reino Unido e Suécia. O detalhe preocupante é o ritmo: em 2025, o avanço desacelerou para apenas 0,3 ponto percentual ao ano. O topo está se abrindo, mas em câmera lenta.

A distância entre a base e o topo é o que mais chama atenção. Levantamento da Diversitera, com mais de 90 mil respondentes em 70 empresas, apontou que as mulheres representam cerca de 70% das funções operacionais, mas apenas 35% da alta liderança, e recebem, ao longo da carreira, 20% menos promoções do que os homens. A conta não fecha por acaso; ela se explica pela forma como as promoções funcionam.

O "degrau quebrado" e por que ele importa

O gargalo raramente está no último degrau, aquele que separa a diretoria da presidência. Ele aparece bem antes, na transição das funções operacionais para as de gestão, o chamado "degrau quebrado". É nessa passagem intermediária que a trajetória feminina perde força, e a consequência só fica visível anos depois, na hora de compor o quadro de diretores.

Para o marketing, isso tem um capítulo específico. As mulheres estão fortemente concentradas em áreas voltadas a pessoas e a mercado, o LinkedIn aponta que elas ocupam cerca de 64% das diretorias de Recursos Humanos globalmente, mas continuam escassas em operações, finanças e tecnologia. E são justamente essas as áreas que, tradicionalmente, funcionam como porta de entrada para os cargos de maior poder. O marketing, embora acessível, nem sempre carrega responsabilidade direta sobre resultado financeiro (o famoso P&L, lucros e perdas). Sem essa exposição, a CMO chega ao topo de sua função, mas frequentemente encontra ali um teto, e não uma ponte para posições ainda mais amplas.

Reputação não se declara, se acumula

Aqui está o coração da questão que muita gente ignora: chegar preparada para uma cadeira de CMO não depende só de competência técnica. Depende de reputação executiva acumulada, e reputação se constrói de um jeito bem concreto.

Ela nasce de projetos visíveis, de alto risco e com resultado mensurável, as tais atribuições que colocam o nome de alguém diretamente ligado a um número de negócio. Quem recebe essas missões cedo na carreira chega às avaliações de sucessão com um histórico que "fala por si". O problema é que essas oportunidades de maior visibilidade e responsabilidade financeira são oferecidas com menos frequência às mulheres nos primeiros anos. O resultado aparece lá na frente: uma lacuna que começou como falta de oportunidade é lida, tempos depois, como falta de qualificação.

Some-se a isso um traço cultural bem documentado nas áreas de marketing e publicidade: a expectativa de que a profissional "prove seu valor" mais do que o colega homem para conquistar a mesma autoridade. Não é raro que decisões, iniciativas e resultados femininos passem por um escrutínio maior antes de serem creditados. Construir reputação sob esse tipo de exigência extra custa mais tempo e mais energia, e tempo e energia são recursos finitos numa corrida por sucessão.

A maternidade como ponto de virada

Nenhuma análise honesta do cenário brasileiro pode ignorar este dado. Pesquisa da consultoria Catho aponta que cerca de 94,8% das profissionais entrevistadas afirmam nunca terem sido promovidas durante a gravidez ou enquanto estavam de licença-maternidade. Para uma carreira que se constrói por acúmulo de responsabilidade e visibilidade, uma pausa nesse ritmo, sem mecanismo de recuperação, pode significar sair do radar justamente na janela em que as decisões de promoção acontecem. Não se trata de mérito; trata-se de continuidade de exposição.

Menos diagnóstico, mais engenharia

O ponto que interessa a quem toma decisão é este: os obstáculos descritos aqui não são vagos nem morais. São estruturais e, por isso mesmo, endereçáveis por desenho de processo.

Algumas frentes concretas:

Distribuir cedo as atribuições que constroem reputação.

Se a exposição a P&L e a projetos de alto risco é o combustível da sucessão, garantir que ela seja distribuída de forma equilibrada nos primeiros anos é uma decisão de gestão de talento, não de pauta social.

Investir em patrocínio, não só em mentoria.

Mentoria dá conselho; patrocínio dá advocacia, alguém sênior que defende ativamente o nome de outra pessoa nas mesas onde as promoções são decididas. É um dos preditores mais fortes de aceleração de carreira, e um dos mais desiguais na oferta.

Tratar a licença-maternidade como transição gerenciável, e não como interrupção de trajetória.

Planos de reentrada, continuidade de projetos e critérios de promoção que não penalizam a pausa transformam um ponto de virada em um episódio administrável.

Tornar a avaliação de resultado mais objetiva.

Quanto mais o crédito por uma entrega depende de percepção subjetiva, mais espaço há para que a exigência extra de "provar-se" atue. Métricas claras reduzem esse ruído.

Por que isso é uma conversa de negócio

Vale fechar pelo argumento menos ideológico de todos: composição de liderança é decisão estratégica. Empresas com times de liderança mais equilibrados tendem a associar essa diversidade à melhor inovação, melhor tomada de decisão e melhor desempenho financeiro. E, num mercado que disputa talento qualificado, a forma como uma organização trata a ascensão de suas profissionais é observada por todos os candidatos, homens e mulheres.

O caminho até a cadeira de CMO, no Brasil, continua sendo mais longo para as mulheres não por falta de capacidade, mas por como as oportunidades de construir reputação são distribuídas ao longo da carreira. A boa notícia é que, sendo um problema de engenharia de processo, ele responde a decisões deliberadas. E as empresas que entenderem isso primeiro terão vantagem sobre as que ainda tratam o assunto como formalidade.

Fontes dos dados citados: Report de Remuneração Diretoria Executiva 2026 (Evermonte); The State of Women in Leadership 2026 (LinkedIn); levantamento Diversitera (2025); pesquisa Catho (2026); Closing the Gender Gap in Senior Leadership 2026 (Fórum Econômico Mundial / LinkedIn Economic Graph).